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海尔集团总裁周云杰:海尔已经从传统的制造企业变成创业平台

类别:优秀企业 日期:2018-3-2 12:32:50 人气: 来源:

  11月25日,2017年亚杰商会第十三届年度盛会辽宁大厦举行,会上海尔集团总裁周云杰发表了《寻求企业成长的第二曲线》的主题。

  如何寻找企业成长第二曲线,我想从战略、机制的角度来思考一下这个问题,也结合海尔的具体案例来做个分享。基本三块内容。

  第一,新机会、新动能、新成长;第二,新成长倒逼企业要做的三大;第三,海尔正在探索的三个创新平台。

  从新机会来看,新机会是源于新时代,或者说新时代带给我们新的机会。在传统时代,大家都习惯于规模和范围,把企业的规模做大,把范围做广,但是这个新机会是物联网带给我们的,它是一个的平台,是一个多变的平台,也是一个快速配置资源的框架。在这个平台上资源可以进行整合,可以叠加,可以放大。

  第二,就是新经济需要新动能,到底什么是新动能,其实核心就是用户赋能。如果在创业的过程中不能真正地把用户带到你的创业里边来,不能让用户去赋能的话,将来你的出就是一个问号。

  一个是无章可寻战略,无法控制的增长,无法的发展。其实在大爆炸创新下,不能遵循原有的增长线,可能战略无章可寻。物联网对组织的挑战就是组织边界的坍塌和消失,倒逼海尔做很多的变革。机会是什么?就是你完全可以的去整合资源,一个人就可以创造出一个世界级的企业来,为什么?因为世界就是我们的人力资源库,你可以在全球非常方便地整合到你所需要的资源。

  第二个就是产品维度,物联网对你产品的挑战很大一块就是你的产品只是一个载体和连接件,它的使用功能变得不再那么重要。对于我们海尔的机遇来讲,如何把电器变成网器,变成智慧家庭解决方案,是很好的创业机会。如果说物联网首先是在工业互联网领域,首先是家居,再就是智慧家庭,这是业界人达成的共识。

  从用户维度来看,用户的个性化一定会挑战过去大规模的制造,尤其像海尔这样千亿级的企业,造成很大的挑战,但同样的给我们带来的机会就是N=1,R=G。

  N=1是互联网的技术可以整合,可以归成一类。R=G就是让大股定制成为可能,海尔的生产线都是做的按照用户的个性化需求归类以后做的产品的定制。也就是说要去寻找第二曲线。当你该知道何处时,你往往没有机会,所以在第一曲线走下坡的时候一定要你的第二曲线。

  倒逼企业三大,也是从海尔的发展历程来看。海尔每一个阶段从1984年我们是名牌战略,我们提出高质量的产品是高质量的人干出来的。到了多元化战略我们提出了新盘活资产、新盘活人。国际化战略我们提出了出口创牌倒逼人才国际化。

  2005年我们提出全球化品牌战略,那时候就提出了世界是我们的人力资源部,网络化我们提出了海尔要转型,从一个出产品的企业到出创客的平台。2005年我们正式提出了人单合一模式,到2017年花了十二年的时间才有了模样,我们是始终以人的价值创造为主线,在战略组织基础上做。这就是我们三个方面的,战略转型从一个封闭企业变成平台化企业,组织重构从课程制为网状的,机制的是从企业定型变成了用户定型。

  从战略转型来看我们是从孵化创客到制造团体,过去我们就是一个电器制造企业,现在我们把它变成一个可以孵化小微的一个创业平台,里边有转型小微,有孵化小微,也可以让小微自贸出。我当时给总理汇报的时候他说大的创业平台更有价值,可以给全球提高就业,也可以提高成功率。

  第二,企业一定是从封闭的有围墙的花园变成一个的生态系统,所有的公司都难逃一死。我的体会就是在传统时代,要么成为世界名牌,要么为世界名牌打工,在物联网时代,要么拥有平台,要么被平台拥有。

  那么从组织重构来看,怎么从科层制变成一个网状的节点组织,过去这都是比较有效的,六曲线到马克思的组织理论都是效率问题,现在我们在互联网时代,怎么把它变成一个网状的组织打破企业的边界,在海尔内部没有,三年以前我们取消了两万多岗位,在社会上一片哗然。我们内部就三类人,没有多余的岗位。

  再一个就是把内部的组织变成一个并联的组织,过去是从市场分析、技术研发一层层的下来,现在围绕着用户各个领域形成一个生态圈同步来开发,所以我们的迭代速度也加快了。

  在组织上的体会,去中心化,去中介化,这是物联网带给我们的机会,让企业成为物联网的一个节点。否则你这个企业一定会成为一个孤岛,好比一个电脑离开了网络什么都不是。

  从机制上讲的话,我们探索了这种企业定型到用户定型,过去都是企业根据级别,我们海尔有过,还有找咨询公司做的,后来发现不适应互联网时代,我们提出了用户付薪,农村很成功,先国家后自己最后是集体,我们好多岗位是零费用,这样一来很多很多的小微活力也激发出来了。

  还一个我们在推的就是创客所有制,海尔是比较特殊的所有制企业,它是一个集体企业,不是国企也不是民企,股份是归员工的,但是哪部分员工?每个员工多少?很难量化。我们把存量没去做量化,但是把增量交给了一个创客,让每一个创客给你创造价值拥有股份,但是你拥有股份以后,你所得的分红并不是完全按照你股份比例,而是你当年为用户创造的价值。所以说我们提出的创客所有制追求的不是结果工程而是机会工程,能上能下,能进能出,不是你有了股份就拿不走,所以收益创造价值去获取。这不是一个典型的股份收益,我们是按照价值来做就是让所有的人不能躺在股份上吃分红,要不断地创造价值,创造的价值越高股份越高,这就是我们正在推的创客所有制。

  所以我们的境界就是,彼得·德鲁克说的那句话,让每个员工都成为自己的CEO,海尔做的所有的变革和人单合一,都是以人的价值和潜能为核心的。

  COSMO平台也是国家比较重视的工业互联网平台,这个平台在工业互联网方面有两个流派,界上做的比较好的,一个是美国的先进制造业,一个是的工业4.0,再就是中国制造2025以海尔的COSMO平台为代表的。我们这个平台是全流程的,可以说这是世界的第,同时也是一个让中小企业可以上来的一个平台,这个平台就是一个工业互联网的云平台,它解决了大部分的生产和定制的矛盾,解决了企业遍及效益递减的问题。

  具体来看有两个关键,纵向切开,它的技术架构,上层是COSMO,多场景。下面是由服务工具,技术模块这是第三方在给大家开发。下面这一个是全联通的,不仅仅是设备包括人员、产品都做到了。同时建立了安全防护体系和标准识别,标准体系。另外横向切开就是一个数据,从设计、互联网工厂到营销,把每一个用户的小数据形成一个大数据的平台,实现全流程大规模定制。

  目前我们的平台已经在十二个行业进行推广,同时把这七个模块不断地升级,区域上从青岛、上海、天津、广州,十一个区域也在拓展,真正是变成一个社会化的平台。

  从效果来看,从海尔自身高效率,我们的订单交付周期缩短了一半,我们的生产效率提高60%,我们的现金流,整个行业是三十五天左右,我们是负的十天。在高精度上来看,我们客户定制的比例占52%,消费者定制的比例占16%,也就是在海尔的生产线%,到今年年底我们这个比例可以提高到73%。

  目前我们平台上已经聚了3.1亿个终端用户,有383万家注册了企业,其中我们提供服务的企业是3.1万家,我们接入的设备端是2020万个。未来会真正变成一个国家级的工业互联网平台。

  第二个就是基于场景的一个社群生态平台,有几个网络,互联网和小微资源网以及社群网,我们这个网络实际上是可以由很多的创业者、开发者在我们平台上一起来创业,海尔大顺逛一个是线上一个是线下社群平台。网络有物流网、营销网、销售网、服务网,实现了三点合一,四网融合。

  从全场景来讲的话,我们见到很多用户数据,有很多用户的使用场景。比如说客厅、厨房、卫生间等等,我们有智慧生活平台,也有智慧家庭,也有很多生态资源。这样变成一个大的网络平台,让社群连在一起。

  为什么好多创业者愿意来我们平台?我们全国有24万个主流社区,已经在10万个社区有我们的触点网络,全国64万个自然村,我们有18万个服务兵分布在全国各地,还有9万辆配送车可以24小时给用户配送到位,还有100万个微电储,我们所有的交互都是和社群在一起的。那么从电器到网器,我们试过一个海尔的洗衣机,大概销售了15.6万台一天,第二代再上市的时候,销售了21.5万台,原来这个型号在海尔平台上需要三个月的时间才能销售到这个量。我们的单价第一代是2179元,第二代3418元,下一代可能到四千多块钱,完全是根据用户设计完了以后,它的附加值起来了,用户也愿意为高附加值去买单。

  我再讲一下我们的海创汇平台,这是一个的平台,实际上是把海尔的研发、制造、销售,所有的资源给全社会,让创业者在我们平台上利用我们的资源进行创业。当时我给总理汇报时候,总理提到一个问题,你这样做是国家非常鼓励的,但是你得到什么好处,我说是两块。一块好处我比别人更早地知道了新的视野机会,可以布局我新的视野和机会。第二,我们有基金,好的项目我们是参与投资的,我们是有投资回报和收益的,这个平台做下来的话,确实对于大众创业,万众创新是有非常好的作用。

  当然我们这个创业平台不是一个静态的,它是一种动态的竞争模式。大概有两千多个项目在里边进行演,进行孵化,进行竞争来。如果不行的话可能项目就会被淘汰出去了,我们不是说抱着这个项目往前走,而是给你提供一个的竞争平台,放在一个的往里走,我们这边做的有创客技术支持,也有创客服务,也有创客学院,一同来支持发展。我们平台的项目从到A轮的成功率大约是48%,从A到B大概是32%左右。

  我们提供的服务有三大门类,包括共享服务、产品服务、生活服务,还有二十九析的产业资源,还有大的企业来提供支持。

  我们创业的模式有很多种,第一有草根创业。就是一个普通的创业者看到我们的平台,在平台上注册。当然也有,企业家再创业,创业成功的企业家再创业。再一个就是跨境孵化。

  我讲了那么多,什么叫新成长,其实海尔已经不再是过去传统意义上的一个制造企业,它已经做了很多的挑战,已经在变成一个创业平台。从刚才我讲的三个方面。第一个体验经济,做的是一个国际海创汇平台,第二个会变成线上线下微店融合的微平台,这个可以给在座所有的企业提供支持。第三个是海创汇平台。

  从来看我们的海创汇很小,我们很小但是成长很快,我们有一种生机勃勃的创业氛围。现在我们在海创汇也做了很好的布局,18个国家有64家高校进行了合作。海尔在国外的国际网络也是我们的优势。

  我们要做一个有责任,有担当的企业。一个企业的基本责任,你要成为一个全球化的企业,你要有社会的公益,比如我们在当地给当地纳税,我们是第一位。我们要成为一个全世界的企业,我们关注公益,希望小学每年都在建,这是我们基本内容,要成为世界级的品牌,所以海尔为什么一直不断地在海外创平台。

  中国的制造量在全球占40.6%,但是中国的品牌在中国以外的海外市场的品牌份额只有2.89%,在这2.89里边海尔占了90%,海尔一直要创中国的世界名牌,这是很重要的一个社会责任。

  第三个责任就是中国四十年,其实一直在学管理模式,缺少自己的管理模式,我们希望探索拥有中国自主知识产权、具有时代性、普及性的管理模式,这也是一种企业的责任,这是海尔的需求。

  最后借用徐井宏会长的一句话,不忘初心,我们希望能够为全球的用户提供最佳产品和服务,能够为世界管理贡献中国方案,谢谢!

  

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