优秀的企业之所以优秀，必然有其优秀的原因。管理是一个企业的灵魂，优秀企业的，痦子的位置与命运值得我们分享和学习。
微软所执行的是一种“高压式”的管理风格。盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的集体主义式，而是独树一帜的高压熔炉式。微软公司通过内部的高压促使每个人的工作潜力发挥到极至。
谷歌最看重的是有野心的想法，在硅谷，这被称作“登月”。谷歌领导者经常会努力纠正员工的方向，让他们不再纠结于10%的提升，转而把目光放到10倍的改善上去——这就需要他们采取全新的模式，而不只是对现有内容进行优化。多数“10倍”项目都会失败，但这种概率完全可以接受。
激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
人才本土化对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐区，
诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调的沟通、互相尊重、使团队内每一位感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛〃奥利拉（JormaOllila）每
外部的经营是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是在不断地适应，在不断地变化的外部当中预测，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。
戴尔培训员工时的口头禅之一是：‚不要。意思是说：你不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。戴尔创立了一种‚双主管制度。比如说，负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说，‚一军不容二帅，但事实上，双主管制度在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力。
星巴克把管理品牌当成一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和。星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把金分给员工，照常上班；南的一位店长聘请了一位有听力障碍的人他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。
将企业培养为一个大家庭是一种高感情管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种高感情管理。它是医治企业官僚主义的“良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑油”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的大家庭情感的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行门户政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的讨论。通用公司像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。好的管理模式的重要标志一定是其对的适应性。取长补短，他山之石，可以攻玉，你取到了吗？
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