优质人才发展（一）：人力资源规划与人才发展规划

　　在当前各行业产业升级和企业高质量发展的形式下，企业对人力这一重要资源的需求和建设的重要地位正在从虚到实发生着根本性的转变，人力资源是企业第一资源对大多数企业来说已经不是一句口号，而是真正的放在企业的头等地位（过去只有少数头部企业真正能够做到，大多企业还只是停留在口号层面）。同时，越来越多的企业（不论是业务部门还是人资部门）在人的问题上，经常会困惑：“我知道我缺人，但我不知道具体缺什么样的人，缺多少人；我知道现在员工能力不行，但我不知道具体哪些能力不行”等这类问题”。本文将以人才发展为主题，以系列文章的方式对企业人才发展的各个重要环节的有效做法和成功经验分别予以介绍。

　　我们通常所说的人力资源规划中的“人员”、“员工”是指企业的所有在岗员工，甚至包括了外包性质的人员，属猴的属相婚配表是一个全集的概念；而“人才”则是指员工中具有“特殊职能作用、支持组织关键能力、稀缺岗位的员工”等少数具有“相对高价值”的员工。因此，企业在规划时，首先要区分是“人力资源规划（全员的）”还是“人才发展规划（部分的）”。

　　“人力资源规划”的规划目标重点是在公司人员总量规划、人员层次结构规划和质量规划上，重要举措的编制，也是以规划目标达成为牵引，围绕公司人力资源管理水平的全面提升来编制的重要举措与措施分解；而“人才发展规划”的规划目标则是围绕企业核心的组织能力建设为目标，重点以支撑研、产、供、销以及价值链中的关键环节所需的关键人才队伍的数量和质量进行规划，尤其是人才质量方面，应对人才的能力要素和价值创造提出明确切清晰的定位和要求。

　　“人力资源规划”的作用主要是体现在总量需求的预测，通过对人员总量（含结构、质量）的规划，从而为人工成本总额、工资总额的测算提供依据（为公司战略规划中的利润规划提供数据支持），也为企业未来的招聘计划、培养计划的编制提供。需要特别关注的是，招聘计划与培养计划的编制，在满足员工总量规划（含结构、质量）的同时，要对外部人才供给和行业人才竞争进行充分的思考和预判，以规避企业在人力资源竞争过程中的风险和不确定因素。

　　“人才发展规划”的主要作用的支撑企业的组织核心能力建设，因此，人才发展规划中，表面上看是要明确“打造几支、什么样的、多少人的”人才队伍，比如：一支10人的领军人才队伍、一支20人才营销精英人才队伍、50人的技能大师人才队伍等等。但实际是要对支持企业战略发展所需的核心组织能力进行有效分析，基于组织核心能力建设需要，规划对应的“不同专业、不同层次、不同功能作用”且“数量充裕”的人才队伍。

　　人力资源规划相对人才发展规划来说，更加基础，对于规模不大的单体企业来说，其重要度可低于人才发展规划，但对于集团化公司尤其是集团公司总部来说，人力资源规划也是不可缺少的重要工作之一，它既是员工总量控制、工资总额核算、人效目标制定等重要管理手段的基础，同时，也是对下属企业、事业部等机构的编制管理、工资总额管控等人力资源管控的重要依据。

　　“人力资源规划”在需求分析时，重点要考虑以下几点因素：一是基于业务总量规划目标为，以人均效能为分母，且综合考虑每年的人效提升的幅度与比例，测算满足人效提升前提下的人员总量需求；二是尊重过去以往的人员总量增幅、人效增幅、离职率等多种历史数据，而不是单纯的以业务规划为依据；三是考虑人员总量、人员层次、人均工资水平、工资总额的度平衡，我们总说“三个人，拿四个人的工资，干五个人的活”，但其本质是“三个高能员工，拿四个平均水平的工资，干五个普通能力员工的活”，因此，在总量与结构、质量规划时，存在着此消彼长的情况，要结合企业和外部人才市场的实际，注重度影响因素的综合考量；四是要充分结合企业未来新增项目、扩建产能、智能制造、销售布局、新技术、新产品、新工艺以及用工模式多元化等各项战略布局，确定各专业条线的人员增减和结构调整等需求分析与测算；五是在制定举措时，应以人力资源综合管理水平提升、保障人力资源规划目标达成为出发点。

　　“人才发展规划”在需求分析时，则是要以支撑战略发展和组织能力建设为基准，重点要考虑以下几点因素：一是通过“组织能力三角模型”与“四层分解步骤”系统的进行战略解码分析组织核心能力要求，并落实到具体部门和岗位；二是对组织能力进行任务分解，明晰组织能力建设所需的分级关键要素以及相应工作量测算；三是对现有员工进行基于组织能力建设（非岗位胜任力测评）的人才盘点，识别现有人才层次与质量分布；四是综合考虑组织能力的专业覆盖、工作量饱和度、能力分级关键要素以及企业人工成本承受等多方因素，编制人才队伍建设的专业与数量需求，最终形成企业重点培养的几支人才队伍发展规划目标；五是在制定举措时，应以人才的选、用、育、留等人才培养为重点，明确人才发展与培养的关键任务。

　　总结：人力资源规划与人才发展规划对于企业来说同样重要，尤其是对于集团化公司的总部、类管理平台型的组织更是同等重要。但对于单体企业来说，要综合考虑自身的人力资源管理需要、内部管理水平以及企业战略发展要求等因素，选择符合企业实际的规划，为人力资源的发展指明方向。