有人说一款产品是否成功，看它是否满足了用户需求，甚至改变了用户习惯；有人说看它的用户规模和盈利水平；甚至还有人说人们手机里80%的产品都算是成功的产品。
任何一个产品，大到飞机坦克，小到针线头，本质上都是一种商业行为。一头牵着企业，一头连着用户，有人就有江湖，有问题就有解决方案。
我们要向市场推出一个产品的基本目的就是为了解决用户的某个特定的问题，这个最核心的问题，我们称其为痛点——它是一款产品能够进入市场的关键，也是成为一个好产品的前提。
用户的需求有大有小，但必须符合实际。比如：滴滴出行解决打车难，打车乱的问题；比如：1230解决了网上买票的需求，大大节省了用户购票时间。哪怕是一个小型的记账工具，也有它的一席之地，但你显然不能打造一款个人用的坦克。
所以，痛点是关键，不能解决用户真实痛点的产品，甚至无法走完一个完整的产品生命周期。比如：空调最核心的就是制冷，如果不能制冷，哪怕你做的再漂亮，也不行。
但光解决这一个问题还不够，你还得美观，甚至还要求智能，价格还不能太高。对某些用户而言，美观（他可能在考虑整个家居的装修风格问题）也是他的核心，给小女儿装修个卧室，可能粉色的空调更合适。
对企业级产品来说，提升企业的经营效益才是根本，所以一定要搞清楚谁是决策人——需求比重会随着签字者的职责、权限而发生改变。2B的产品别光把解决问题的重点放在解决员工的需求身上。
举个最简单的例子：买你的设备回家，我是不是要凿墙，是不是再要拉一根电源，我还得考虑会不会装的家具，是不是匹配设计的风格等等。
换用成本，最早是由迈克·波特在1980年提出，指的是：用户从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。
再举个例子：你一定见过买MAC然后改装windows的，这本质上就是因为换用成本过高——用不惯甚至不会用。
再比如：微软的PowerPoint，有人觉得Keynote更好，但你做好了文档，可能会碰到“接收文档的客户打不开”等麻烦。
所以，做任何产品的第二点就是——你必须搞清楚，为了解决这个问题，你的用户需要花费多大的代价。一旦你让用户付出的成本，超过他想要解决的问题价值，你的产品终将会失败。
“用户体验”已经是一个被说烂的词，也是一个最不用负责任的词汇，每个人都可以开口闭口“用户体验”，简直只要“用户体验”一个词往台面上一摆，就很是正确了一样。
好的产品，一定是具备清晰的使用逻辑，辅以明确的识别标志，能让用户愉快且高效的使用产品来满足核心需求。它在用户需要的时候及时出现，没有任何的干扰和负面。
用户体验是一个闭环，包含从触达到使用的全过程，你只解决好某一个点是没有用的。比如：你做电商产品，界面再漂亮，技术再流弊，你的快递不及时，甚至还有假货，你的用户体验就是一个零，甚至负分。
我见过一些产品，甚至是完全凭个人意志，领导喜好，今天改一个界面，明天改一个交互，甚至幻想去解决所有的用户问题，这叫好不容易聚集一点气力，然后一拳打在棉花上。
一个成功的产品，一定是不断被用户想起的产品。当他需要你的时候，就能想起你，也就是这个产品在默默的为你服务，成为了生活方式中的一个部分。
在这个点上，最可衡量的就是——用户愿意为你的产品买单，而且愿意介绍他身边的人买单。否则，不管他怎么表扬你，都是假的。
一款产品的推出，一定都带有一定的企业经营目标，有的是为了赚钱；有的是为了沉淀用户；有的是为了企业商业布局等等，比如：微信。
变现不是产品发展的唯一目标，但却是想长久发展的重要因素。通过产品商业化获取的利润一方面可以维持产品自身的发展，也可以以此来支撑产品业务线扩充的成本。
你的商业模式一定要和用户体验达成某种的平衡关系，不能够商业模式有了，钱是赚了，然后用户不爽了，你迟早会关门。也不能完全为了用户体验而影响商业模式，用户是爽了，你直接就挂了。
对企业而言，成功的产品除了能够达成一定的商业目标，还需要具备一定的技术可行性以及竞争性优势，以及把握恰当的时机。
对数“产品经理”而言，你很难做到为一个产品经理的盈利能力负责，但这不妨碍你必须要具备一定的经营意识。
至少你在寻找下一份工作时，能在商业逻辑层面对一个产品是否能够成功有一个基本的判断。你需要清晰的知道这款产品的投入产出比怎么样，是不是值得投入的。
杜松，号：产品微言，人人都是产品经理专栏作家。专注于人工智能方向，擅长产品规划和架构设计。
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