大家居战略必须遵循消费者家装需求逻辑

　　家装要素组织形式是对家居电商、家装电商以及互联网泛家装发展研究基础上提出的一个新概念，它不但能够从行业发展的历史过程来认识和研究正在经历的互联网化发展，而且更重要的是建立起一个贯穿行业发展历史的理论框架，能够让行业发展演化的逻辑中，探测未来行业发展的

　　或许我们对什么是“家装要素的有效组织”或者“泛家装”不是很熟悉，但是提到大家居，这还是比较熟悉的一个概念。可是，大家居与“家装要素的有效组织”有什么关系?难道大家居也是家装要素的一种组织形式?

　　通常我们所说的大家居战略，实质是某个家居企业在企业原有品类产品生产的前提下，又拓展自己的产品生产品类，从单品类产品生产到多品类产品生产。当我们谈到大家居战略时，映入我们思想的是大自然、东鹏、欧派等行业内的知名企业。当然，应该还有更多家居企业在践行着这个大家居战略。

　　虽然我们很熟悉大家居战略，但是我们是否问过一个简单的问题：为什么是大家居战略?为什么在我们行业里面总是有着和其他行业不同的显著特点：玩着玩着就想玩大的，从单品类生产到多品类生产，从橱柜衣柜定制到全屋定制?大家居战略与全屋定制有什么相似之处?......或许我们司空见惯了这种现象，所以没有深入地去问一下为什么。

　　虽然我们行业传统上根据我们的生产服务特性分为家装、建材(里面分为很多品类)、家具等相对的行业，可是我们的消费者却只有一个最基本的需求，这就是装修一个新家。为了装修这个新家，他需要购买齐每个品类的产品和服务。也就是说，从家装消费需求来看，我们分为相互的多个行业以及多个品类，在消费过程中应该组合成一个体系，甚至最好是一个产品。

　　这就是我们有关“泛家装”理论的依据。我们说“泛家装”是用户思维，也源自于此。这也是互联网家装发展的动力所在。互联网家装最本质的内容，就是提供给家装消费者一个系统的装修新家的解决方案。

　　这也是大家居战略发展的内在逻辑。既然家装消费者需要全品类的产品，为什么我不能同时向该消费者提供更多品类的装修所需产品呢?

　　不成功的原因有二：一是违反了市场品牌定位的基本原则;二是没有采取用户思维的逻辑。关于大家居战略市场品牌定位的基本原则，可能大家已经比较熟悉了。我们知道，一般采取大家居战略的企业往往都在第一个品类的产品生产和销售中取得了成功，所以希望以成功的品牌来带动新品类产品的市场销售。

　　从市场定位理论的角度来探讨，我们知道当一个产品取得市场成功后，其品牌的定位也就越强：它在消费者的中被定格为其成功的产品品类。比如说你原来是生产瓷砖的，成功了。现在开始大家居战略，开始增加卫浴生产。但是消费者在上依然地认为你就是生产瓷砖的。你生产瓷砖应该不错，但是生产卫浴就不敢苟同了。我们宁可去购买我们认为生产不错的卫浴品牌。

　　从另一个角度说，如果某个企业的大家居战略成功了，是好事还是坏事都很难说，因为其他品类的成功使得该品牌在原先品类中的市场定位开始模糊了：你究竟是生产瓷砖还是卫浴的?如果此时其竞争对手打出“专业生产瓷砖”的市场定位，这个采取大家居战略企业有可能在原先的瓷砖市场上被对手占据更大的市场份额。

　　传统大家居战略没有成功的第二个原因，是这个大家居战略虽然是以家装消费者的消费逻辑为动力，但依旧是企业思维，而不是用户思维。此话怎讲?

　　传统大家居战略的思维应该是这样的：我有一个成功的品牌以及成功的经验，如果我利用现有品牌的市场优势来生产其他品类的产品，我也会获得成功。虽然其出发点是市场需求，但只是市场对新品类产品的需求，而不是家装消费者对装修新家的需求逻辑。

　　所以说，我们看到多数企业的大家居战略并不是遵循家装消费者装修新家的需求逻辑来展开的，而是沿袭了传统产品生产销售的逻辑：采用产品事业部制，基本上是开发渠道，生产销售，核算。所谓大家居战略，只不过是企业多了几条相对的产品生产销售事业部，并不是按照家装消费者的消费逻辑来有效地组织家装要素。

　　我形容传统大家居战略是一只张开的手掌，每个手指代表一个品类的产品事业部，但是手指之间相对，无法握诚一个拳头。所以，大家居战略也就成了多品类战略。