纵观任正非先生百余篇公开文章，本文系统而鲜明地诠释了华为公司企业文化，也被资深华为人评价为“任总谈企业文化最好的文章”。
二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。
我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道上。
我们在经历长期曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。
应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅。
我们接近了真理，但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期，公司摆脱困境后，价值开始膨胀，曾以为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么、不做什么，我们有什么好东西、你们应该怎么用。
例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术标，反复去运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的为试验局的要求，都苦苦不得批准。
我们知道我们错了，我们从中整改，大力“从泥坑中爬起来的人就是”的文化。
公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？
我们要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。当然是包括了直接价值与间接价值。
不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。
也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。
因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义，哪些是，哪些是合理必需。
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。
为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗；否则，再苦再累也不叫奋斗。
要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
但是，无的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。
我们在家里，都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。
以客户为中心、以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度、，所有的管理者。
一个不的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出的。一个不的组织，迟早也会成为一潭僵水的。
我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理，都要地吸引别人的好东西，不要故步自封，不要过多的强调。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀，而并非是封闭起来的“自主创新”。
与中华文化齐名的，古罗马、古巴比伦已经荡然了，中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性是有关的。今天我们所说的中华文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，几千年来已被人们不断诠释，早已近代化、现代化了。
没有宽容就没有；没有，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。
如果质量好、服务好，但成本比别人高，我们可以以同样的价格卖一段时间，但不能持久。因为长期消耗会使我们消耗殆尽，“肝硬化”了，如何前进？
如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进：
要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力，作为选拔干部的导向。
床垫不是文化，文化是可以传承的，床垫只是一个睡午觉的工具，它不能传承。其他公司睡午觉也许不用床垫，因此“床垫文化”没有推广的价值，也不一定需要。
我们没有提出过“狼文化”，我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的，以及的；而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样的操控狼的进攻方向。
我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉；以及大家一起干，这就是狼群的团队合作；要，不要一遇到困难就打退堂鼓，世界上的事情没有这么容易，否则就会有千亿个Cisco。
狼与狈是对立统一的案例，单提“狼文化”，也许会曲解了狼狈的合作。而且不要一提这种合作，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比？
文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服。
又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严来撑住自己的软弱。这种干部了华为文化的形象，这种人不是真有本事，我们要及时更换。
我们强调奋斗，并不是员工，员工只需要在法律的框架下，尽职尽责工作就行。我们是用选拔干部的标准，来牵引组织进步，达不到这种标准，甚至不愿达到这种标准的人可以做员工。
我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己；要关爱员工，关心他的能力成长，工作协调的困难；同时，也可以适当的关怀他的生活。你都对别人不好，别人凭什么为你卖力？
公司已经建立了良好的薪酬励制度，建立了完善优厚的社保、医保、意外保，及各种有益于员工的文体活动，我们各级干部要不断宣传这些好的机制，并落实它。员工在不断优化的制度中，应该有一种满足感，不要期望无的去拔高它。
员工在网上发牢骚，要适度控制，牢骚太盛防肠断，烧多了，社会对公司误会了，就麻烦多了，公司被拖垮了，你再骂谁去？就业是双方选择的，不喜欢华为，还有许多好的公司，你都有选择的机会。
我们是小公司时，提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，那时大多出于。而我们这时继续强化这个口号的目的，是希望打破流程中的部门墙。
现在行政管理团队的太大，而流程Owner的太小，致使一个一个部门墙，越积越厚。这样无形中增加了较大的成本，使竞争力削弱。我们要用制度来这种传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到。
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