福特汽车在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，展开了第一波的，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量计划。
经过80、90年代的阵痛，福特公司开始面对“文化”的新挑战。1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及“领导者是老师”等4项概念，并逐步进行企业文化的。主要由四个部分组成：
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任，与这些经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。随后的6个月，必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所的任务。在这过程中，会一起与，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。最后，会再参加一个密集训练，提出的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子，也实际推动了福特的全球计划。
这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行间的讨论、分享与发展计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定计划。在整个领导工作中，有2个地方相当特别：首先，所有的都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业”，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。
伙伴课程(ExecutivePartnering)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。
交谈时间(LetusChataboutthebusiness)由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是。纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。
自从福特的教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成计划，为成为顾客导向的企业而努力。
LG今年推出的34UC98最大改变在于外观设计。硬件规格方面，34UC98并无明显升级。依...
网友评论 ()条 查看