“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就必须离开，这与现在大多数的模式是完全不一样的。”
融合的方法就是员工通过创造用户的价值，体现自身价值。如果不能创造用户的价值，“走好，不送！”
海尔的“人单合一”管理模式从2005年开始推行到今天十几年了，这个体系中最重要的是对组织的和薪酬的。（知道他是怎么做的，你对管理的认知也就被了。）
“你找到一个创业项目，几个人，没有领导，你们可以自己凑到一块创业，前提是自驱动的，一直驱动到有风投给你投资。如果没有风投投资，你们必须解散。”这模式和我们熟知的企业内部创业完全不在一个频道啊，真被了。
对于薪酬的，现在国际上的薪酬，主要是以人的工作能力和职位来确定。但海尔不这么定，海尔就不定薪酬！是的，在海尔，员工创造多少用户价值就拿多少薪酬。你要以为这是“多劳多得”的升级版就看得太浅了。多劳多得是以劳动量定酬，尽管海尔的这一模式看起来是以劳动的量定酬。
“人单合一”管理模式实行以来，受到全世界管理学院的关注。哈佛商学院分别于2015年和2018年做了两个关于海尔的案例，并且深受师生欢迎。
2018年的案例是海尔：一个孵化创客的中国企业。不是出产品，我是出创客的企业，出创客就是要创造用户的价值。”
哈佛商学院的副院长说：因为这两个案例符合了互联网网络时代的下一个方向，也就是下一个时代就应该是这个商业模式。
对于这个海尔已经探索了十几年的下个时代的商业模式，尽管我还没能完全消化，但它已经完全了我对管理模式的认知，正如2014年8月23日，张瑞敏在“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”（青岛）上指出：
互联网带来的“零距离”将以企业为中心为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的；
互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，“世界就是我的研发部”（唐·泰普斯科特《维基经济学》）这是对企业内部职能再平衡的。
泰勒的科学管理理论、韦伯的层级官僚制组织理论（科层制）、法约尔的一般管理理论（五大管理职能）都建立在分工理论的基础上。
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