海底捞：情感文化的佼佼者

　　邻家小妹让我欲罢不能

　　立秋了，火锅当然是首选。农谚说，立秋之后还有二十四个秋老虎，天气依然很燥热，很多人的火锅方式都是这样的；开着空调，吹着凉凉的风，吃着辣辣的火锅再喝一口冰冰的啤酒。那么说到火锅就不得不提到国内最著名的火锅品牌之一海底捞，下面小编和你一起分享一下它的故事。

　　海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，双手改变命运的价值观，为员工创建公平的工作，实施人性化， 亲情化的管理模式，提升员工价值。 在海底捞吃饭，是必然的、正常的，其他行业想要达到这个效果容易，但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准，却是罕见，海底捞完全了人们对于餐饮企业服务的所有认识。 2006年当百胜餐饮上半年度(中国)区域经理大会全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后，在中国餐饮界就挂起了一股海底捞旋风，不仅仅是火锅。

　　企业，就连北大光华学院的教授都公开要服务企业向海底捞学习，海底捞一时间成为优质服务的代名词。 服 务 高 于 一 切 火锅店，服务和产品相比，前者更加重要！这是海底捞老总张勇的总结。2017年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，年营收总额为106.37亿元。

　　创业20多年，张勇所带领的海底捞一直是一些大公司的学习对象，据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务；小米创始人雷军先生说；不仅要求高管体 若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应也都是海底捞。

　　张勇18岁进工厂，成为拖拉机厂的一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，张勇和他太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时他连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。因为服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教着做。他发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，都二话不说去帮忙。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

　　1999年，他决定将「海底捞」的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，他果断要求合伙人撤资，委托派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。他说我这个人想法也比较，没有「餐饮服务」的定见——什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

　　比如，早几年被网友们热评的「火锅外卖」，起因是他在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!受到「」的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。客人不愿进店就餐，那可以给客人送上门去，于是上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被「焦点」栏目作为餐饮业在「」时期的重大创新进行了专题报道。

　　海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值。试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到程太远会影响员工休息，从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再自己的孩子在海底捞好好干。

　　此外，公司出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但他觉得这些钱花得值当。加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。公司会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

　　要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。 海底捞对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。

　　海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。公司会这样告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来？将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。

　　海底捞提拔干部，有一个重要的原则是看这个人是不是与人，这一点很重要。海底捞是没有专门的人力资源部的。张勇一直觉得人力资源部门是人为地出来的一个组织；对公司的企业文化建设很不利。人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理，这个就千差万别了。

　　提到海底捞，每个人都觉得服务很好，能得到这么一个评价也非常不容易。像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是，张勇想用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。换句话说，你可以模拟这样一个场景：一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为老公的胃口会被老婆。如果他喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。你在尽力做的时，市场给你机会，还让你活得好好的，海底捞到今天主要还是幸运，因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人中途会花心去做别的事情，如果你认认真真把这一件事情做好，最后留下来的就是你。

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