今天我给大家讲一下海尔集团薪酬绩效，为什么呢？因为海尔集团的薪酬绩效很具有代表性，不是有个名词么：三工并存，动态转换 -目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的三工并存，动态转换模式。今天工作不努力，明天努力找工作，这是海尔的流行语。员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔的绩效考核模式是分不开的。
海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，海尔在全球建立了29个制造，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌界范围的美誉度大幅提升。2016年5月，国务院确定首批双创示范，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。
张瑞敏，人单合一模式创立者 ，全球50大思想管理家之一 ，创建了全球第一品牌海尔，现任党委 、董事局、首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。
海尔的张瑞敏在企业创新方面一直都是不遗余力的。强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平，也更能激发员工的工作热情和积极性！ 重点是我们常说的抓住了人性！如下图：
海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹配，企业实现了自身日标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺陷明显，不符合现代内部管理的要求。 海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重人的因素，应该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满意，在福利、励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与员工进行必要的沟通，以提高员工满意度增加他们工作的积极性，以进一步提高效率。
海尔普通员工或部门领导的考核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的方式绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级创新的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引管理起内耗；另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的定、作用会严重削弱。应充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
利益趋同：KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
管理者转向为经营者：KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
企业不做绩效管理，等于没有管理，也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
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