导言：海尔曾经是工业时代规模管理的践行者，如今在互联网带来的冲击前，海尔是所有家电企业中转型最激进的一家，它正在推进的这场变革将其原有的全部组织结构。近来被业界高度关注的“海尔大裁员”的背后，正是海尔的这场小微运动。运动才刚开始。2013年初，海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年，主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今，海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”；小微模式开始在制造、设计、财务等海尔其他部门全面推进。
随着海尔集团上述“激进”的管理与创新，势必要在薪酬管理体系上要建立起一套与之匹配的模式。下面，HR人力资源案例网就从薪酬战略、薪酬结构和薪酬制度三个层面来对海尔集团的薪酬管理进行简单的分析。
海尔的“商圈小微”旨在将公司打造为平台化的生态系统，成为可实现各方利益最大化的利益共同体。 自主经营体强调员工和经营者同一立场和合作，奉行全员参与经营，员工不再是被动的执行者而是身处其中的主动的创业者， 但这一模式潜藏着消极怠工的可能性风险。为消除该风险，海尔在薪酬战略的四大目标中选择侧重偏向雇员贡献方面，并以“三公原则”（即公平、、公开）作为指导思想。 海尔的公平体现在对所有员工都实行统一的可量化考核标准；是指设立严格与工作挂钩的员工升迁制度，根据绩效高低将员工在优秀、合格、试用三个等级内进行动态转换； 公开则指考核方式、考核结果和所得薪酬向所有员工的公开和透明。这一薪酬战略较好地解决了潜在的委托代理问题，并激励员工主动工作和构建利益共同体。
海尔在推行自主经营体时， 重金聘请IBM设计了宽带薪酬结构，即一种等级少，等级区间内浮动范围大的薪酬结构。 研究表明，宽带薪酬等级少且富有弹性， 能够较好地淡化等级观念，消除官僚作风，起到支持和扁平化组织结构的作用。
在海尔的组织变革过程中，合适的薪酬制度应当起到激励和筛选的杠杆作用：一方面增强现有员工对自主经营体模式的认同；另一方面吸引适合自主经营体模式的员工，从而促成公司与员工的匹配，推动企业变革。对此，海尔推行了人单合一机制下的 “超利分享酬”，激励员工先为客户创造价值，在扣除企业常规利润和市场费用后，就可与企业共享剩下的超额利润。 海尔基于为用户创造的价值把薪酬基数分为五类，依次为分享、提成、达标、保本和亏损。 员工的绩效达到提成或者分享水平就可参与对所创造价值的分享，即员工在向市场“挣工资”，而非等企业“发工资”。 这种高度参与式的利润分享意味着客户价值的最大化就是员工收益的最大化，能够激发员工为客户创造价值的积极性，实现员工利益与企业利益的一致性。
海尔还采用了“创客薪酬”推动自主经营体的发展。 在这一制度下，员工与公司先达成一致的目标，再落实到具体的年月日，根据达到的目标获取“四阶”薪酬，即创业阶段的生活费、分享阶段的拐点酬、跟投阶段的利润分享和风投配股阶段的股权红利。 其中蕴含的激励层次也从“”“利益分享”上升到了“事业成就”。 员工实质上是创业者，可以利用公司的平台和资源进行自主经营，初创时得到扶持，壮大时共享收益。
3.当价值创造了用户需求，在行业中发展势头迅猛，实现价值创造的超额利润水平时，小微可以进行超值利润分享，并且可以进行投资拥有小微的虚拟股份，成为该项事业的主人。
4.当小微价值创造实现行业的引领，并吸引到外部资本风险投资时，海尔可以根据对小微的贡献，为小微配股，小微可以脱离海尔，成为公司并实现上市。持股数量和股票价值增长将成为小微的重要收入，员工实现从做事到做事业的彻底转变。
海尔强调的不是企业“发工资”，而是市场“挣工资”的。这不仅改变了员工被动地组织安排，服从领导安排，打破了组织内部与市场的绝缘状态，更重要的是充分激发员工的创造性，所有员工面向市场，积极寻找自身价值的空间，为用户创造价值，价值创造的越多，报酬越高。
现在海尔人有一个常用的词汇——“放养野生”，就是形象地比喻每个人都要面对市场，没有保障，不能创造用户价值就没有收入。
而从具体实施上看，海尔所有项目从孵化伊始，小微主自筹小微的月度生活费，但是自筹月度生活费有一定的时间期限，到期还难以实现最初设定的拐点目标时，小微就要考虑退出或者重启竞单和官兵互选程序。当小微项目进入市场达到一定用户量和财务目标后，才能享受相应的拐点酬。
利益相关者理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是组织主体的利益。海尔实行与小微共享超利润、与合作方利润共享、小微内部也实行共享利润，股权共赢激励，整个利益共同体实现利润共享，真正实现利益最大化。
海尔与小微的对赌，在不同的节点设定了超利润分享的利润率。比如，假如小微的预期利润为1000万元，超过预期利润的0-200万元，小微享受的超利润分享可能会是30%； 200万-500万元，超利润分享可能会设定为40%；500万-1000万元可能会设定为50%。
按照此种原理，薪酬收入与价值创造非线性联系，从而激励小微不断创造更高的价值。这种基于利益共同体的利益最大化机制，也改变了传统的价值分配制度下，价值创造与价值分配之间割裂的局面，使得价值创造与价值分享紧密联系在一起，激发各方实现价值创造最大化。
海尔的管理层一直在思考这样的问题：只有让员工经营真正属于自己的事业，才能最大化地激活个人活力。实施以“小微”为基本运作单元的平台型组织，企业与员工不再是劳动雇用关系，而成为市场化的资源对赌关系。
所有人都可以在海尔平台上创新创业，成立小微公司，小微与海尔签订对赌协议，海尔对小微进行投资，而且提供对赌酬，只有小微的业绩到达协议标准，小微才会有相应的薪酬。从一定意义上讲，海尔对小微的对赌使得小微能够把工作当成自己的事业来做，也就是所谓的“自己的店当然自己最上心”。
海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹配，企业实现了自身日标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺陷明显，不符合现代内部管理的要求。 海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重人的因素，应该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满意，在福利、励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与员工进行必要的沟通，以提高员工满意度增加他们工作的积极性，以进一步提高效率。
海尔普通员工或部门领导的考核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的方式绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级创新的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引管理起内耗；另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的定、作用会严重削弱。应充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。
KPI:关键业绩指标，也是我们传统类企业用的最多的一种绩效考核方式，它遵循的是80/20原则。KPI对特定的公司有特定的存在价值，但是中小微企业往往不是最合适的，KPI并非利益分配模式，只是一种考核衡量工具。
KSF薪酬全绩效的是将薪酬根据员工创造的价值点分配，然后根据历史数据或相关预测手段设置平衡点，平衡点是一端连接着公司的利益，一端连接着员工的个人利益，实现员工创造的价值越多就可以获得自动加薪的机制，将员工利益与公司利益做到了高度趋同，实现员工与老板的共赢！员工薪资的增长也不再成为老板的负担，员工薪资增长越多公司的收益越大。KSF薪酬模式的实质是一种价值分配工具，它能很大程度上激发出员工的潜能和能力。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
企业不做绩效管理，等于没有管理，也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信与伍老师交流。
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